Sostenibilità e crescita - intervento al Congresso Nazionale Manageritalia

12 novembre 2011


Introduzione al tema congressuale SOSTENIBILITA' e CRESCITA


Cari colleghi,

trattare temi macro-economici, sociali ed ampi come “Sostenibilità e Crescita” non fa parte del DNA della nostra Organizzazione.

Non mancano certamente le opinioni e le sensibilità individuali, ma è molto difficile tradurle in una visione e in piani d’azione concreti.

In una delle mie prime Assemblee Federali qualcuno mi disse: - Vedi, noi rappresentiamo persone molto concrete, molto esigenti nella richiesta di servizi, attente al proprio interesse. Non ci sono molti filosofi, economisti e sociologi in questa sala. –

Oggi tuttavia abbiamo di fronte sfide alle quali non possiamo sottrarci. Il nostro lavoro, il nostro ruolo nella società, i modelli culturali ai quali ci ispiriamo, rischiano di scomparire o di trasformarsi al punto tale da non essere più riconoscibili.

Non esistono manager senza la crescita economica, ci sono solo i liquidatori.

E la crescita materiale, quella che ha trainato la nostra civiltà negli ultimi due secoli ed è tuttora il motore dello sviluppo nei paesi emergenti, ha quasi raggiunto il tetto nei paesi di meno recente sviluppo.

Questa è una sfida mai affrontata prima d’ora: i cicli economici si alternavano, mai si era verificato un periodo di sviluppo materiale così lungo da mettere in crisi le aspettative di ulteriore crescita e generare dubbi sulla sostenibilità dei consumi di materie prime.

Non possiamo fare finta che sfida di tale non ci riguardi, né che sia troppo grande e complessa per le nostre forze.

Non possiamo neppure rassegnarci alla decrescita (che è l’unica ricetta al momento resa disponibile da economisti e sociologi per far ripartire la crescita materiale), né illuderci che un generico benessere o il rifugio in illusioni immateriali impalpabili ci consentano di galleggiare all’infinito.  Il volto truce che si nasconde dietro queste illusioni ci scruta ormai con intensità: ha la forma dell’indebitamento delle famiglie, nei paesi anglosassoni, e di quello statale in quelli latini. E’ il “two minutes warning”: la partita, con le regole che abbiamo conosciuto, sta per finire.

Se nel mondo della crescita materiale la crescita della ricchezza avviene tramite lo scambio (la vendita) dei beni e dei servizi ed il sistema sociale su questo schema si è modellato,  nel mondo del benessere materiale diffuso la ricchezza si moltiplica con la condivisione. Non posso realmente “cedere” una notizia, un’esperienza, un’opera d’arte, una tecnologia. Devo condividerla, goderla ed utilizzarla insieme ad altre persone perché assuma valore. Solo condividendo la crescita globale, che è impetuosa ed ha ancora enormi spazi negli altri continenti, potremo rendere sostenibile la nostra società.

Solo condividendo responsabilmente le risorse scarse e pianificandone globalmente la sostituzione potremo evitare conflitti sempre più sanguinosi e distruttivi, nei quali la sopravvivenza avviene a spese degli altri.

Il tempo che abbiamo dedicato nei precongressi e qui in congresso a riflettere su questi grandi temi, non è sprecato. Se altri attori sociali possono permettersi di vivere alla giornata, a noi, chiamati ad essere guida delle nostre aziende, delle nostre famiglie e (auspicabilmente) del nostro paese, occorre una visione, una direzione a cui tendere.

E qui, in assenza di nuovi grandi modelli economici e sociali il nostro pragmatismo e la nostra concretezza ritornano ad essere preziosi.

In una società che oscilla tra sogno e depressione noi dobbiamo portare speranza e concretezza.

Come facciamo ogni giorno nelle nostre aziende, anche in questo ambito dobbiamo assumerci delle responsabilità. Ne individuerò tre, in particolare:

La prima responsabilità è quella di indicare le aree, i settori, gli ambiti in cui ancora è possibile la crescita. Anche nel nostro paese, apparentemente condannato a galleggiare, abbiamo ancora importanti “riserve” di crescita: nei nostri precongressi abbiamo individuato il turismo, l’alimentare di qualità, le tecnologie di rete, le energie rinnovabili ed i servizi connessi. Abbiamo il dovere di orientare la crescita in queste direzioni, chiedendo ad alta voce che vengano concentrate le risorse ed eliminati i vincoli, alleandoci con chi condivide queste priorità.

La seconda responsabilità è condividere la crescita, sia a livello globale attraverso modelli che favoriscano l’emersione dalla povertà, sia nel nostro paese ripensando il modello di welfare secondo principi di equità intergenerazionale. Tutto il mondo ha bisogno di maggiore cultura manageriale, di programmazione rigorosa e di gestione dei cambiamenti. Non possiamo arroccarci nei privilegi, anche quando derivano da comportamenti virtuosi e scelte lungimiranti.

La terza responsabilità è quella di gestire la nostra Organizzazione con le medesime logiche di sostenibilità e crescita, domandandoci se il modello attuale può durare all’infinito, se il rapporto tra dirigenti attivi e pensionati è destinato a rimanere costante per esempio. E già conoscete alcune risposte.

Manageritalia ha già raccolto queste sfide e non si rassegna a giocare soltanto in difesa.

Se nell’arco degli oltre sessant’anni siamo cresciuti raccogliendo un numero sempre maggiore di iscritti, aprendo nuove sedi, erogando nuovi servizi, modificando considerevolmente il modo di interpretare la rappresentanza, significa che abbiamo la capacità di guardare al futuro.

Se siamo considerati dai nostri associati piuttosto bravi nel realizzare ed erogare servizi è perché  abbiamo sempre creduto nel rapporto tra crescita economica e welfare. La spesa per il welfare, correttamente gestita, è per noi un investimento sociale ed il welfare è fattore di sviluppo economico.

Ma le nuove sfide non ci consentono di ragionare soltanto in termini di servizi da erogare: il nuovo valore da estrarre sta appunto nella condivisione.

Per continuare ad esistere e per essere riconosciuti come una componente sociale di crescente rilevanza occorre rendere evidenti la qualità, il merito e la professionalità dei nostri associati. E non si tratta solo di aiutarli a sviluppare queste caratteristiche, come già facciamo con CFMT e Cibiesse, devono esserne consapevoli, motivati a migliorarle e capaci di promuoverle.

Dobbiamo quindi investire di più nella valutazione, nella certificazione e nella riconoscibilità di qualità e competenze, perché questo è il nostro “marchio di fabbrica”. Con YouManager abbiamo iniziato un percorso, che dovrà proseguire ed intensificarsi, fino a rendere il “check-up” delle competenze qualcosa di regolare come quello fisico.

Ma sono investimenti che portano frutti solo se condivisi da un largo numero dei nostri associati, ognuno è allo stesso tempo fruitore e produttore.

Negli interventi che seguiranno saranno probabilmente numerosi i richiami ad un’azione maggiormente efficace nei confronti della società, dei media, dei poteri politici ed economici. E qualcuno sottolineerà come occorra imparare a “narrarci” in modo diverso. Mai in ogni caso la cifra della nostra comunicazione non potrà prescindere da una conoscenza del mondo del lavoro manageriale oggettiva, fattuale, basata sui dati. Per sistematizzare la raccolta di dati, nel  2008 abbiamo dato vita a un Osservatorio Manageriale, per fornire in modo strutturato e regolare dati e trend in atto sull’universo dei manager. 

Avete visto in questi anni quanto queste ricerche hanno acquistato sempre maggiore visibilità sulla stampa. Anche i legislatori ci hanno chiesto più volte direttamente informazioni e dati sulla categoria. Possiamo dire di aver conquistato nel tempo quell’autorevolezza che ci ha fatto diventare interlocutori rilevanti. Il nostro modo di fare lobbying è questo, non è quello dei faccendieri.

Abbiamo già parlato di rappresentanza della dirigenza pubblica e privata nella neo-nata Costituente Manageriale, un salto di qualità importante nel rafforzamento dell’azione futura a tutela delle categorie rappresentate.

Questo deve anche essere lo strumento principale per rappresentare tutto il mondo delle alte professionalità,  inclusi i quadri e i professional.

E’ del tutto evidente infatti che il concetto di sostenibilità per la nostra Organizzazione passa attraverso il riconoscimento di un cambiamento ormai ampiamente avvenuto: la carriera non si sviluppa più in modo lineare, ma secondo percorsi fluidi, che prevedono il passaggio attraverso ruoli diversi in età e periodi diversi. Al centro del nostro sistema non potrà quindi più esserci il solo dirigente “per ruolo”, ma il manager come persona, allevato, aiutato a crescere e seguito per il periodo più lungo possibile.

Questa è la vera sfida della bilateralità: uscire dalle gabbie della contrapposizione sul rinnovo contrattuale ed agire insieme per far crescere e valorizzare i “talenti”. Quelle professionalità senza le quali nessuna azienda può pensare di crescere e prosperare in modo sostenibile e continuativo.

Anche su questo punto i colleghi che seguiranno propongono idee interessanti: dal “personal caring”, a campagne di comunicazione e reclutamento mirate ai “talenti”, al raccordo istituzionale con il mondo della ricerca universitaria.

Il punto di partenza è come sempre il contratto: il successo dell’innovativo istituto dei dirigenti di prima nomina (DPN), nato per tentare di contrastare l’allarmante regresso della crescita di nuova managerialità nel Paese, l’instabilità lavorativa e la difficoltà di rientro nel lavoro dei fuoriusciti sopra una certa età, ci ha suggerito di rendere le agevolazioni permanenti e di potenziarle ulteriormente. Anche se siamo convinti che il welfare non sia un costo, ma un investimento in tranquillità e fiducia condiviso tra manager ed azienda, non vogliamo prestare il fianco a chi accusa il nostro contratto di essere troppo “oneroso”.

Nell’ultimo rinnovo contrattuale è stata quindi introdotta la possibilità di applicare la normativa relativa ai DPN alla figura professionale del temporary manager, includendo le professionalità operanti all’interno di reti di imprese.  L’agevolazione contributiva può essere concordata anche nel caso in cui il dirigente non abbia i requisiti previsti per i DPN, ma per un periodo corrispondente al 50% della durata del contratto, fino ad un massimo di un anno.

Nel suo complesso, il contratto collettivo recentemente rinnovato è un esempio di realismo e sostenibilità.

Ad ogni rinnovo contrattuale le difficoltà nella negoziazione sembrano aumentare, questa volta il contesto economico-sociale è stato particolarmente sfavorevole. Dobbiamo inoltre rincorrere riforme legislative che, mettendo “ordine” sui vari sistemi integrativi di previdenza, assistenza o assicurativi, ci costringono a riorganizzazioni là dove siamo stati precursori indiscussi.

Quindi abbiamo affrontato con coraggio la riforma del Fasdac, nodo centrale di questo rinnovo contrattuale. Non abbiamo ceduto alla tentazione di rinviare i problemi alle generazioni future, le parti hanno concordato un piano di riordino del Fasdac allo scopo di garantire la tenuta finanziaria del Fondo nel medio – lungo termine, avendo cura di non penalizzare il livello delle prestazioni. 

La misura stabilita, certo impopolare, ma risolutiva, è stata quella di rivedere la contribuzione a carico dei dirigenti pensionati e superstiti, per garantire definitivamente l’equilibrio della gestione, attualmente in sofferenza. Non abbiamo tuttavia rinunciato ai principi di solidarietà, non solo di tipo economico (i costi dei prodotti assicurativi che il mercato propone agli ultra 50enni sono ben diversi), ma soprattutto di garanzia di assistenza senza vincoli di età e di condizioni di salute.

Adesso ascoltiamo le relazioni di sintesi delle cinque aree territoriali sul tema. Nel dibattito poi ciascuno di voi potrà intervenire per modificare, migliorare, implementare quanto sarà emerso.

Buon lavoro a tutti noi!